Организация управления поставщиками - Supplier Relationship Management (SRM)

Достижения: 

  • практический опыт работы в сфере строительства и производства специалистов компании OTECA более 10 лет     
  • несколько десятков успешно реализованных  проектов различной сложности
  • практический опыт работы с зарубежными поставщиками и производителями

Вопрос о работе с поставщиками один из важнейших в работе любой компании. От эффективной организации работы в этом направлении напрямую зависит доля доходов компании на рынке. До 60 процентов экономии оборотных средств предприятие может получать при правильной организации работы с поставщиками (SRM), при закупке продукции и проведении определении оптимальной стратегии работы с поставщиками продукции и комплектующих. 
Для новых компаний, работающих в условиях дефицита бюджета, лояльность и партнерские отношения с поставщиками – вопрос развития, а иногда и выживания.  

При организации и управлении отношениями с поставщиками необходимо держать фокус на эффективность. Согласитесь со мной, что каждый рубль, сэкономленный на закупках, – это рубль прибыли?! Увеличивать прибыль компании можно двумя способами: стимулируя оборот (продавать больше и больше) или снижая затраты на закупку товара/оказания услуги (тратить все меньше и меньше). Эффективно работающая компания хорошо справляется и с первой, и со второй задачей. Сокращение закупочных расходов на 4% приносит такой же вклад в прибыль компании, как и увеличение оборота на 20%.

Можно получить дополнительную прибыль 2000 руб. двумя путями: при сохранении закупочных цен завозить больше товаров и продавать их активнее – увеличивать продажи, или получая лучшие условия сотрудничества – что не требует дополнительных складских площадей, затрат на рекламные акции, необходимо уметь подготовиться и правильно провести переговоры по сотрудничеству.

    Каждый шаг закупочного процесса  в рознице –  это возможность получения большей прибыли для компании (снижение издержек на закупаемый товар): 

  • выбор лучшего поставщика;
  • получение лучших цен и отсрочки платежа;
  • правильное количество товара;
  • оптимальный способ транспортировки;
  • минимизация потерь от бракованного товара.

Категорийный менеджмент – система управления ассортиментом, которая позволяет сформировать стратегию и тактику построения отношений с поставщиками.  Цель категорийного менеджмента — максимальное удовлетворение потребностей всех целевых групп потребителей при одновременном повышении эффективности взаимодействия между производителем (поставщиком) и розничным торговцем. Категорийный менеджмент является основным инструментом увеличения прибыли. Основные задачи, решаемые с помощью внедрения категорийного менеджмента:

  • оптимизация ассортимента;  
  •  ценообразование;
  •  оптимизация полочного пространства; 
  •  управление складскими запасами и заказами;
  •  разработка и управление планограммами;  
  •  управление промо-активностью;

Основными интересами категорийного менеджмента являются:

  • эффективное представление товара — вывод новых товаров основывается на изученных потребностях. В ассортиментный портфель компании попадают только товары, обладающие значительной ценностью для потребителя.
  • эффективное продвижение товара — более эффективное исполнение стратегии продвижения, которая оказывает огромное влияние на всю цепочку поставок. С данными, которыми оперирует категорийный менеджмент, результативность акций по стимулированию спроса растет.
  • эффективный ассортимент — направлен на развитие различных групп товаров и услуг, которые отвечают запросам потребителей и являются прибыльными. Цель – оптимальное использование полочного пространства торгового предприятия. Данные, снимаемые кассовыми терминалами в точках продаж, являются критически важными для формирования эффективного ассортимента, поскольку собираемые в режиме реального времени предпочтения покупателей дают основу для оценки категорий и анализа предложения в целом, а значит, и более оправданного выбора товаров и их размещения. 

То, каким образом в компании организована работа по формированию ассортиментного портфеля компании, определяет стратегию деловых отношений с поставщиками. С каким поставщиком лучше работать? Правильным будет не то решение, которое принято исходя не из сиюминутной выгоды (предложили скидку, цветной каталог и бесплатное оборудование в придачу), а то, которое основывается на общей стратегии компании и понимании того, какой товар будет нужен покупателям. Поставщик – это наш ресурс в части выбора товара, а не наоборот. И строить свою закупочную политику следует не потому, что «пришел поставщик и что-то предложил», а потому, что мы нашли того, кто поставит необходимый нам товар.

Стратегия построения ассортимента определяет то, каким образом строятся отношения с поставщиками. Чтобы определить «правила игры», избежать субъективной оценки в работе с поставщиками и придать нужное компании направление развития, в компании должно быть прописано «Положение о работе с поставщиками». Этот документ регулирует все вопросы, связанные с выбором и отношениями с поставщиками, служит для оптимизации и контроля работы менеджеров по закупкам. «Положение о работе с поставщиками» регламентирует следующий круг вопросов:

  • что считать стратегическим партнерством (какие отношения строятся по принципу партнерства, что мы вкладываем в это понятие, например, «поставщики с долей товаров в категории такой-то более чем 20%»).
  • порядок рассмотрения коммерческих предложений и принятие решения о начале переговоров с потенциальным/действующим поставщиком (это перечень требований к компании поставщику, несоответствие хотя бы одному из них дает основание отказаться от коммерческого предложения. Исключение делается для не больших поставщиков, предлагающих уникальную, эксклюзивную продукцию. Или, как вариант, в каждом пункте данного списка заданы пороговые значения показателей, ниже которых коммерческое предложение не принимается. Здесь следует отметить такие инструменты организации работы с предложениями поставщиков, как график договорной работы, график «отработки» категории и картина предложений. График договорной работы и график отработки категории позволяют структурировать во времени поиск, подбор поставщиков, оценку коммерческих предложений, анализ эффективности действующих контрактов. Как правило, поиск новых поставщиков привязан к отраслевым выставкам (например, в розничной торговле —  это ПРОДЭКСПО (февраль)  и WorldFood (сентябрь)), компания самостоятельно определяет время на рассмотрение и оценку коммерческих предложений, собранных на выставке, и поиск поставщиков другими способами. Картина предложений – это документ, в котором сравниваются несколько вариантов предложений либо по товарам-аналогам, либо по контрактам-аналогам. Количество предложений, необходимых для рассмотрения, подчиняется правилу «7-5-3». Это означает, что на каждое предложение следует рассматривать 7-5 альтернатив и, в конечном счёте, следует оставить 3 наиболее подходящие альтернативы, заключив контракты, как минимум с 2-мя альтернативными поставщиками, что обеспечит компании стабильность поставок и наличия товара.
  • порядок ввода новых поставщиков, критерии отбора – кто, в каком порядке и на основании каких критериев принимает решение о вводе нового поставщика, описывается процедура проведения оценки и порядок отбора критериев, определения их весов для каждой товарной категории.
  • регламент введения сведений о поставщике  и товаре в информационную систему(кто и в какой форме заносить данные в информационную систему, передает данные в бухгалтерию, отдел безопасности; какие именно документы необходимо запрашивать у поставщиков при заключении договора – копии устава и учредительных документов, прайс-лист, каталоги, технические данные о товаре, сертификаты и пр.).
  • порядок и процедура оформления заказов (в какой форме составляются и каким образом отправляются заказы поставщику (бланк заказа, устная или письменная форма, как происходит подтверждение заказа).
  • порядок и процедура ведения балансов и оплаты счетов ( как происходит сверка балансов с поставщиками, что делать в случае расхождения данных, как подаются данные для оплаты, в какие отделы и сроки, расстановка приоритетов и пр.).
  • порядок ввода поставщиков или пересмотр действующих договорных соглашений(изменение статуса  или сокращение объема поставляемого товара, описание причин, по которым прекращаются отношения с контрагентом (снижение качества продукции, увеличение числа рекламаций и возвратов, срыв поставок, ввод альтернативных поставщиков с более выгодными условиями и пр.).
  • описание процедур и порядок работы с рекламациями (что считается бракованным товаром и относится на счёт поставщика, какие методы рекламации могут применяться (возврат, замена, полная или частичная компенсация, бонус на брак и пр.), порядок действий менеджера по закупкам в каждом случае).
  • регламент подготовки и проведения переговоров (что считается результативными переговорами, какова процедура подготовки к ним, кто участвует в переговорах, регламент посещения контрагентами предприятия, форма одежды при переговорах, форма фиксации договоренностей – протокол переговоров (таблицы 1 и 2).
  • регламент взаимодействия с поставщиками на выставках, приглашение их на презентации, корпоративные праздники и прочие мероприятия (бюджет на подобные встречи, порядок получения и отчётности за денежные средства, ответственный).
  • регламент и порядок оформления командировок (сумма командировочных расходов, порядок обоснования командировки и возможные цели, порядок отчета по командировке, финансового в том числе).
  • этические моменты в отношении поставщиков (отношение в компании к попыткам подкупа, откатам, что считается коммерческим подарком, понятие коммерческой информации и тайны).

Для написания этого положения необходимо прописать все значимые бизнес-процессы и регламенты, касающиеся работы с поставщиками.

Таблица 1. Протокол переговоров.

Протокол переговоров

Дата переговоров:

Время:

Место:

Участники:

Цель переговоров:

В целях начала ведения переговоров Стороны договорились о следующем:

Вопрос

Решение

Сроки исполнения

1

 

   

2

 

  

3

 

   

4

 

 

Дополнительная информация:

Дата следующей встречи:

Подписи Сторон (с расшифровкой): 

 

Таблица 2.  Протокол переговоров.

ПРОТОКОЛ

переговоров от «_____» __________________20__г.

между __________________________ и ____________________

     

№ п/п

Условия

Предложение покупателя

Предложение поставщика

Итоговые договоренности

1

    

2

    

3

    

4

    

5

    

6

    

7

    

Подписи сторон

    

Как получать лучшие условия сотрудничества?

Этот вопрос волнует всех коммерсантов-закупщиков: новичков и профессионалов. Из своего десятилетнего опыта выделяю 6 основных шагов на пути к лучшим условиям:

  1. Сформулировать  стандартные «требования к поставщикам» – условия сотрудничества.
  2. Определить оптимальные условия  работы по каждой товарной категории.
  3. Определить критерии оценки поставщика.
  4. Совершенствовать навыки ведения переговоров.
  5. Разработать  и следовать стандартной схеме оформления договоренностей – Положение о договорной работе.
  6. Периодический анализ эффективности действующих контрактов.

Перечень стандартных условий работы с поставщиками и производителями состоит из следующих разделов:

  • Требования к товару – маркировка и кодировка товаров, товарный кредит на ДМП и вновь открывающиеся торговые точки, выставочные зоны и т.п., график заказа и поставки товаров, прописание планограммы размещения товаров;
  • Ценовые условия – это, пожалуй, одни из самых значимых условий. Именно правильный анализ, мониторинг и аргументация поставщику ожидаемых ценовых условий позволяют компании получать желаемую прибыль и выставлять конкурентноспособные розничные цены. Ниже пример ценовых требований одной региональной сетевой розничной сети супермаркетов.

Минимальная отпускная цена (скидка):

 — разница с ключевой розницей в отпускной цене не менее 10% (при форс-мажорных обстоятельствах — не менее 5%)

— разница с оптовыми рынками в отпускной цене не менее 5% (при форс-мажорных обстоятельствах не менее 2%)

 Предоставление скидки (варианты):

  • открытая — указание отпускной цены с учетом скидки непосредственно в накладной
  • ретро – компенсация скидки по итогам месяца не позднее 3 банковских дней с момента выставления счета/расчета

Компенсация логистики при работе через РЦ дополнительная 10% скидка к минимальной отпускной цене

 Изменение цен — не чаще 4-х раз в год с письменным уведомлением за 10 банковских дней. Повышение цен для сети  происходит только спустя две недели после повышения цен другим своим клиентам.

    В качестве комментариев отмечу, что именно требования к разнице с ключевыми конкурентами, в данном случае обеспечивает соответствие ценовому позиционированию компании, а ретро-скидка делает невидимыми конкуренту преимущества по ценовым условиям.

  • Требования к ассортименту – наличие стандартного ассортимента товара поставщика (в сетевой розничной торговле — с рекомендованной разбивкой по форматам торговых точек в зависимости от площади торгового зала), указание минимального количества SKU присутствия в матрице.
  • Оплата представленности  (полочное пространство и ДМП – дополнительные места продаж). Коэффициент использования торговой площади по поставщику (соотношение доли товарооборота поставщика в товарообороте однородной группы к доле в занимаемом поставщиком полочном пространстве однородной группы) должен быть больше 1. Таким образом, товар размещается в соответствии с товарооборотом по данному товару. Стоимость оплаты представленности может определяться в зависимости:
  1. От плановых показателей (товарооборот, наценка, доход) по категории товара;
  2. По сравнению с лучшими показателями в однородной группе товара;
  3. От конкурентоспособности товара (за менее ликвидный товар оплата больше);
  4. Как дополнительная ретро-скидка (от 10%) к минимальной отпускной цене товара.
  • Условия оплаты – предпочтительнее работа с отсрочкой платежа или под реализацию. Соответственно, при правильно рассчитанной и согласованной отсрочке платежа товар должен оборачиваться в пределах согласованного периода;
  • Требования к документообороту, обмену информацией – Собственная стандартная форма договора маркетинга и поставки предпочтительнее при оформлении договорных отношений с поставщиком для любой компании (допускается  наличие протокола разногласий). При изучении договора компании-партнера или подготовленного стороной контрагента прокола разногласий следует выделять «желтые» и «красные» зоны – различной степени рискованные пункты соглашений. Сценарное прогнозирование по каждому пункту договора на этапе его изучения и согласования позволяет избегать рисков и штрафных санкций по договорам с поставщиками. Для удобства внесения данных в информационную систему компании поставщик предоставляет заполненную «Стандартную форму предоставления поставщиком информации о товаре» – спецификацию товара. 
  • Маркетинговая поддержка – это комплекс мероприятий со стороны поставщика, направленных на продвижения товара. Среди наиболее распространенных можно выделить: акции по снижению цены, проведение промоушена в торговой точке, реклама в торговом зале (плейлист, воблеры, плакаты, ЖК-мониторы), установка дополнительного места продажи (ДМП), обучение торгового и сервисного персонала. 

Оптимальные условия  сотрудничества определяются по каждой товарной категории с учетом позиционирования компании (магазина), специфики категории (условия хранения и сроки годности), стратегия размещения товарных категорий в торговом зале, плановых и фактических показателей по категории, финансовой стратегии  и т.п. Что касается показателей, то это:

  • плановые/фактические показатели по товарообороту;
  • плановые/фактические показатели по товарообороту  на м2;
  • плановые/фактические показатели по  доходу;
  • плановые/фактические показатели по доходу на м2;
  • плановые/фактические показатели наценки, %;
  • плановые/фактические показатели по внереализационным доходам (бонусам).

Если говорить об оценке эффективности, то одним из ключевых критериев оценки эффективности работы розничной компании являются выручка и доход с квадратного метра. На основании этих показателей поставщика на занимаемой им торговой площади определяется его эффективность.

Оптимальные условия  работы формулируются на основании следующих принципов:

  1. В ассортимент вводятся только пользующийся спросом товарные позиции, эксклюзивные, сезонные товары.
  2. Возможность выставлять КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ розничные ЦЕНЫ и получать ПЛАНОВЫЙ ДОХОД, выдерживать % наценки.
  3. Продажи товаров должны обеспечивать ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ по товарообороту и доходу.
  4. Наличие у производителя/поставщика БЮДЖЕТА НА ПРОДВИЖЕНИЕ.
  5. Возможность ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННОГО ДОХОДА.
  6. Отсрочка платежа соответствует оборачиваемости товара.

Как оценить коммерческий потенциал контракта с новым поставщиком?

В процессе своей работы закупщик часто встречается с вопросом: как оценить коммерческий потенциал контракта с новым поставщиком? Для того, чтобы на него ответить,  необходимо изучить поступившее коммерческое предложение и ответить, опираясь на конкурентный анализ и планируемые продажи и доход по данному контракту (предложению), на вопросы:

  • Нужен ли данный товар рынку, нашим /не нашим клиентам? Каковы объёмы продаж? 
  • Можем ли мы на нем зарабатывать? Сколько?
  • По какой схеме выгодно работать  с производителем? На каких условиях?
  • С кем возможно придётся конкурировать?
  • Схема доставки товара?
  • Есть ли особенности размещения, выкладки, продажи и продвижения товаров?

Конкурентный анализ коммерческого предложения.

В процессе конкурентного анализа коммерческого предложения мониторим:

  • Ассортимент данного предложения, представленный у конкурента, цены, способы продажи и особенности выкладки; 
  • Ассортимент товаров – конкурентов  и/или аналогов (торговые марки, бренды), цены, способы продажи и особенности выкладки; 
  • Производителей  товаров – конкурентов/аналогов (КАКОЙ КОНТРАКТ-КОНКУРЕНТ?) – изучаем условия работы, цены, структуру сбыта, политику продвижения, мерчендайзинг.
  •   Кто является оптовыми продавцами, логистами товаров-конкурентов и действующие дистрибьютеры   товара; каковы  условия работы, цены, объёмы продаж.

«А конкуренты кто?» До проведения конкурентного мониторинга и анализа необходимо составить список конкурентов:

  • целевых компаний — конкурентов для каждого торгового формата;
  • целевых компаний-конкурентов для каждой товарной категории;
  • брендов и торговых марок конкурентов и аналогов для товара.

На основании данных мониторинга конкурентов определяется  процент наценки (в том числе и для оценки эффективности контракта), осуществляется выбор товаров в ассортиментную матрицу, происходит определение пороговых ценовых значений и основы для разработки ценовой политики.

Перед тем как начинать работу с тем или иным поставщиком, необходимо сначала определиться, зачем вам/компании нужен контракт с ним – сформулировать и описать подробно цели работы с данным поставщиком. Обязательно провести расчёты экономической эффективности, основываясь на конкурентном анализе и прогнозируемых продажах. Основным является ответ на вопрос: «Какова доходность (прибыль) по данному контракту?»

Как улучшить текущие условия работы с поставщиком?

    Задача по улучшению имеющихся условий сотрудничества с поставщиками часто стоит перед менеджерами отдела закупок, так является одним из наименее затратных для компании способов увеличения прибыли.

Способы снижения себестоимости закупаемого товара:

  1. Получение скидок.
  2. Получение бонусов.
  3. Удешевление упаковки, фасовка, маркировка и нанесение штрих-кода у поставщика.
  4. Перенос стоимости доставки на поставщика.
  5. Работа напрямую с производителем или получение у дилера цен производителя с дополнительным сервисом.
  6. Ввод частной марки (private label) или выпуск эксклюзивного товара. 
  7. Получение от поставщика эксклюзивных условий (цены ниже оптового прайса и кредитные условия).
  8. Закупочные альянсы.

Аргументация контрагенту по необходимости улучшения является важным фактором для достижения успеха в переговорах по улучшению условий. Скидки – самый простой способ получения дополнительной прибыли.

Скидки бывают следующих видов:

  1. фиксированные скидки от прайса поставщика (зависят от объема закупок);
  2. точечные скидки на товары или группы товаров (1-5 позиций с основной долей в товарообороте);
  3. скидки при заключении долгосрочных контрактов;
  4. дополнительные скидки при маркетинговых акциях («товар месяца», «выгодная покупка»);
  5. скидки при включении в ассортимент дополнительных позиций (постоянная скидка или разовый бонус за расширение ассортимента);
  6. скидки за достижение условленного объема закупаемой продукции, накопительные скидки;
  7. скидки за отказ от кредитных условий (за оплату по факту поставки или предоплату);
  8. скидки за отказ от рекламаций по товару (1-2%);
  9. разовые скидки на 1-2 поставки;
  10. ретро скидки за достижение определенного объема или срок работы (% от общего объема закупленной продукции, выплачиваются в руб., поставкой товара без оплаты или со скидкой 50-80%).

Выбор скидки определяется стратегическими задачами, стоящими перед закупщиками, спецификой товарной категории, текущей ситуацией на рынке, конкурентными условиями, тактическими задачами. Отмечу, что обоснование скидки контрагенту имеет важное  значение, так как для предоставления дополнительных условий поставщику тоже важно видеть свою выгоду от этого шага.

В процессе работы случаются ситуации, когда необходимо пересматривать, а иногда и завершать или временно прекращать отношения с тем или иным поставщиком. В таких случаях необходимо поэтапно следовать алгоритму выхода из сотрудничества.

Алгоритм выхода из сотрудничества с поставщиком:

  • Принятие решения о нецелесообразности работы с данным поставщиком.
  • Изучение договоров и взаимных обязательств по ним.
  • Подготовка  договоров с альтернативным поставщиком данного товара, ввод товаров-аналогов.
  • Защита своей дебиторской задолженности  —  платежей по договору маркетинга, сумм по неликвидному товару.
  • Проведение  переговоров о кардинальном улучшении условий.
  • Разрыв отношений в соответствии с контрактом и протоколом разногласий.
  • При необходимости продолжение переговоров с нарастающей аргументацией по кардинальному  улучшению условий.

Какие отношения с поставщиками возможны?

 В отношениях с поставщиками торговым компаниям рекомендуется придерживаться нескольких основных принципов:

  • обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы;
  • не забывать демонстрировать на деле общность интересов;
  • взаимный обмен информацией о задачах и деловых операциях;
  • готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;
  • соблюдать принятые на себя обязательства;
  • учитывать в деловой практике интересы поставщика;
  • поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стремиться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). 

В базе поставщиков компании должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши — вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Обоснованный выбор типа отношений с поставщиком.

Каким образом принимать экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды компании. Прежде всего, необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта/товара в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил. Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям ассортимента компании и поэтому не могут приобретаться где попало – это неоправданный риск!

Если товары поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» в закупках.

Структурированный анализ закупаемого ассортиментного перечня проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной прибыли вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC-анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые товары оказывают различное влияние на результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Чем выше воздействие закупаемого товара на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для компании), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые товары с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых товаров оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а, следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

  • степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
  • наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
  • политические риски;
  • возможные форс-мажорные обстоятельства;
  • географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
  • другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу — например, в том виде, в котором ее использует компания Geberit, производитель сантехнического оборудования.

Для товаров, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических товаров — оппортунистические отношения. А вот применительно к товарам, закупки которых вызывает проблемы, и основным товарам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии.

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил отдела закупок. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации компании к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

В организации и управлении закупками и отношениями с поставщиками товаров и услуг особую важность имеют прописанные бизнес-процессы, регламенты, алгоритмы и стандарты компании, их соблюдение и контроль. Планирование показателей эффективности, своевременное проведение анализа и экономическое обоснование действующих и новых контрактов, а так же совершенствование переговорных навыков менеджеров, отвечающих за работу с поставщиками, обеспечивает компании желаемый уровень прибыли.

Не копируйте наш текст без разрешения 😎